En mis publicaciones anteriores expliqué cómo funciona Hoshin Kanri. Esta publicación analiza cómo Toyota integra Hoshin Kanri como parte de su estructura de gestión general. Toyota comenzó esto en 1979 cuando el director Masao Nemoto comenzó el Programa Kanri Noryoku (管理 能力 プ ロ グ ラ ム), generalmente acortado a KanPro.
Lingüística
El termino Hoshin Kanri proviene del japonés Está escrito como 方針 管理. La primera mitad es la palabra. 方針 (hoshin) para “política; plan; curso; principio; objetivo sino también como aguja magnética «. La segunda mitad es 管理 (kanri) para «controlar; administración.» Por lo tanto, la traducción es gestión de políticas, aunque en lean se traduce más a menudo como despliegue de políticas, pero incluso los más exóticos gestión de la brújula a veces ha sido usado Esto contrasta con Nichijou Kanri (日常 管理, gestión diaria) para la gestión diaria.
En el Programa Kanri Noryoku, Kanri (管理) es el mismo que en Hoshin Kanri para el control y la gestión. Noryoku (能力) significa habilidad o facultad(O, menos común, un empleado del templo).プ ロ グ ラ ム es la escritura japonesa de katakana para «programa». Por lo tanto, en conjunto, el Programa Kanri Noryoku es un programa de mejora de la capacidad de gestión, y eso era exactamente lo que era.
Eventos que conducen al programa Kanri Noryoku
Administración por objetivos
Históricamente, Hoshin Kanri comenzó como lo que ahora llamamos administración por objetivos (MBO). La gestión por objetivos comienza con objetivos específicos en el nivel superior de la jerarquía, que luego se utilizan para desarrollar los objetivos para el siguiente nivel jerárquico hacia abajo, y así sucesivamente. La idea es que los objetivos de todos apoyen los objetivos anteriores y le den a la compañía una dirección unificada.
Mientras que la gestión por objetivos fue utilizada por primera vez por el gurú de la gestión Peter Drucker en su libro de 1954 La práctica de la gestión, la idea es mucho más antigua y data de al menos 1926.
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Control de calidad total y Hoshin Kanri
El concepto de gestión por objetivos finalmente llegó a Japón. Toyota recogió la idea alrededor de 1963–1964, poco después de que comenzaran con el Control de calidad total (TQM). Sin embargo, Toyota descubrió que la gestión por objetivos estaba muy por debajo de sus expectativas. Por lo tanto, lo modificaron combinando la gestión por objetivos con PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esto se llamaba Hoshin Kanri. Posteriormente, Toyota lanzó un programa llamado «gestión funcional cruzada». El objetivo era integrar los diferentes departamentos (planificación de productos, diseño, preparación, adquisición, producción y ventas) en las diferentes funciones (calidad, costo, desarrollo técnico, producción, ventas, recursos humanos) utilizando una matriz. Hoshin Kanri fue parte de esto gestión funcional cruzada iniciativa.
Tenga en cuenta que este es el origen del Hoshin Kanri en Toyota. Otras fuentes afirman otros orígenes, por ejemplo, que Bridgestone Tire nombró las técnicas de planificación de las empresas ganadoras del Premio Deming hoshin kanri en 1965; otra fuente afirma que Hewlett-Packard Japón lo desarrolló en 1976. El profesor japonés Yoji Akao (1928-2016) también afirma haber inventado Hoshin Kanri. No tengo idea de cuáles de estas afirmaciones son ciertas.
los Programa Kanri Noryoku: Renacimiento de Hoshin Kanri
Hoshin Kanri continuó viniendo a lo largo de esta gestión funcional cruzada. Sin embargo, Toyota comenzó a aflojarse después de la crisis petrolera de 1973, y su enfoque en la gestión de calidad total disminuyó. Diez años después de ganar el Premio deming a la Calidad, su enfoque se debilitaba. La gerencia se atascó en la disputa diaria y perdió de vista el panorama general. Si esto suena familiar, lo es. Para mí, parece que el liderazgo de muchas empresas se beneficiaría de un mayor enfoque en el panorama general.
Como respuesta, en 1979 el director a cargo del control de calidad, Masao Nemoto (根本 正 夫), introdujo un programa llamado Programa Kanri Noryoku (管理 能力 プ ロ グ ラ ム), generalmente abreviado a KanPro.
Debido a este Programa Kanri Noryoku, Masao Nemoto es considerado como una de las mejores personas en Toyota, e incluso puede haber contribuido tanto a su éxito como Taiichi ohno. Estuvo involucrado desde el principio en el Control de Calidad Total en Toyota. Finalmente se retiró como director general sénior en 1982.
En total, 2,000 líderes clave en Toyota tuvieron que desarrollar su propio Hoshin Kanri en papel A3. Tenían que pensar cuáles eran sus objetivos más importantes, desarrollar un plan de acción para cada objetivo, implementarlo y luego verificar si funcionó o no. Aquí (nuevamente) encontrará el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) que es tan importante para el éxito de Toyota. Los gerentes fueron entrenados en
Cada seis meses, sus Hoshin Kanris fueron revisados con sus superiores. El foco de esta revisión fue la causa de los problemas (no como en Occidente, donde el foco a menudo es encontrar a alguien a quien culpar). En particular, se alentó la notificación de errores como una valiosa oportunidad de aprendizaje. Otro enfoque para los gerentes fue desarrollar sus propios subordinados.
los Programa Kanri Noryoku refrescó el vigor de Hoshin Kanri y también fortaleció el uso de hojas A3 para la gestión de proyectos. Todas las presentaciones en este programa tuvieron que hacerse usando hojas A3, lo que ayudó a centrarse en los puntos clave. Isao Yoshino compara esto con hacer 5S en una presentación (fuentes a continuación). Además (a diferencia de PowerPoint), todos los puntos eran visibles todo el tiempo.
El legado de la Programa Kanri Noryoku
Mientras que la Programa Kanri Noryoku en sí solo duró dos años, tuvo un impacto duradero en Toyota. Actualizó a Toyota y ayudó a los gerentes a mejorar su enfoque. El método también se abrió paso entre las filas, y los empleados comenzaron a usarlo después de observarlo con sus superiores. Continuó ayudando al desarrollo de subordinados. Los gerentes de Toyota no tenían miedo de presentar fallas y tampoco fueron castigados, sino alabados por ser honestos acerca de los errores (aunque desafortunadamente con el CEO actual esto parece estar cambiando). El A3 también se apoderó firmemente de Toyota, y se ha utilizado regularmente desde entonces.
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Fuentes
Hay pocos artículos sobre el Programa Kanri Noryoku. La siguiente es una selección de artículos que me ayudaron a escribir esta publicación.
Lecciones de liderazgo de Toyota: Parte 7 – Información sobre cómo el «respeto por las personas» y la «mejora continua» se convirtieron en los pilares del estilo Toyota por Katie Anderson en su excelente blog. Katie también realiza Japan Study Tours junto con el gurú de Hoshin Kanri Isao Yoshino. Si estás interesado, mira la oferta en su blog.
Isao Yoshino reflexiona sobre el papel de la gerencia en Toyota, una entrevista de Isao Yoshino en Planet Lean. También aprendí del Sr. Yoshino directamente durante un taller en la conferencia ELEC 2018 en Portugal.
Cómo el A3 llegó a ser el proceso de gestión de toyota para el trabajo del conocimiento por John Shook e Isao Yoshino.
