Más sobre los programas TWI

El programa TWI durante la Segunda Guerra Mundial fue muy exitoso. Además de las Instrucciones de trabajo, Métodos de trabajo y Relaciones de trabajo, se desarrollaron algunos otros módulos, algunos de ellos internamente. Después de la guerra, diferentes instituciones se hicieron cargo de lo que el gobierno de los Estados Unidos abandonó en diciembre de 1945. Estas instituciones de seguimiento fueron la Fundación TWI y la TWI Inc. en los Estados Unidos; pero también fue continuado por el Servicio TWI británico y el Servicio TWI de Nueva Zelanda, y fue especialmente exitoso en Japón. En total, TWI se usó en alrededor de setenta países en 1960, aunque con una intensidad bastante diferente y mucho menos que cuando el gobierno de EE. UU. Lo usó durante la guerra. Este es el último de una serie de cinco publicaciones en TWI.

Informe final de TWI

Antes de que se cerrara el programa TWI, publicaron un «El informe de capacitación dentro de la industria 1940-1945«(Fuentes a continuación). Cuenta la historia de cómo se estableció y desarrolló TWI. Muestra cómo resolvieron el primer problema importante de la escasez de 350 esmeriladores de lentes, reduciendo el tiempo de capacitación de sesenta meses a menos de cuatro meses.

Muestra cuán temprano decidieron un paquete de capacitación estandarizado de diez horas (cinco sesiones de dos horas cada una) para diez hombres para sus módulos principales. También decidieron centrarse en los supervisores, en lugar de resolver todos los problemas a través de la capacitación. También tienen el texto de «total simplicidad» de las diferentes tarjetas que entregaron. El primer programa principal fue Instrucciones de trabajo, seguido de Métodos de trabajo y Relaciones laborales, todos diseñados para satisfacer una necesidad en el taller.

En general, fue un éxito rotundo, ya que «Esta es una agencia de guerra del gobierno que ayuda en lugar de obstaculizar.El boca a boca ayudó a TWI a extender sus alas. A continuación se muestran las estadísticas originales (informe TWI, pág. 92) del porcentaje de plantas que informan mejoras superiores al 25% en diferentes áreas a lo largo del tiempo. Casi todas las plantas mejoraron significativamente debido al programa TWI, algunas incluso reportaron un aumento del 500% en la producción.

Desarrollo del programa

El módulo de desarrollo del programa también fue un módulo de cinco sesiones, pero cada sesión fue un día completo en lugar de dos horas en cuanto a Instrucciones de trabajo, Métodos de trabajo y Relaciones laborales. El objetivo era identificar problemas en una planta y mejorarlos a través de la capacitación. Desarrollaron un plan de cuatro pasos, que es muy similar al PDCA (como en realidad también son las Instrucciones de trabajo, Métodos de trabajo y Relaciones laborales) pero con un fuerte enfoque en la capacitación.

Paso 1: detectar un problema de producción: Haga que los supervisores y los trabajadores cuenten sus problemas actuales. Descubra problemas revisando registros: rendimiento, costo, rotación, rechazos, accidentes. Anticípese a los problemas derivados de los cambios: organización, producción o políticas. Analiza esta evidencia. Identificar las necesidades de capacitación. ¡Afronte una necesidad específica a la vez!

Paso 2: desarrollar un plan específico: ¿Quién será entrenado? Que contenido ¿Quién puede ayudar a determinar? ¿Cómo se puede hacer mejor? ¿Quién debe hacer el entrenamiento? ¿Cuándo debería hacerse? ¿Cuánto tiempo tardará? ¿Dónde se debe hacer? Esté atento a la relación de este plan con otros planes y programas de capacitación actuales.

Paso 3: Pon el plan en acción: Haga hincapié en la evidencia de necesidad de la gerencia, use hechos y cifras Presente los resultados esperados. Discuta el plan: contenido y métodos. Presentar horario para el plan. Entrena a los que hacen el entrenamiento. Comprensión segura y aceptación por parte de los afectados. Corregir la responsabilidad del uso continuo. ¡Asegúrese de que la gerencia participe!

Paso 4: verificar los resultados: ¿Cómo pueden comprobar los resultados? ¿Contra qué evidencia? ¿Qué resultados se buscarán? ¿Se informa a la gerencia? ¿Cómo? ¿Se sigue el plan? ¿Cómo se mantiene en uso? ¿Es necesario algún cambio? ¿El plan está ayudando a la producción?

En mi opinión, perdieron la oportunidad de conectar la identificación de problemas de producción no con la capacitación sino con las mejoras reales en el taller. Sin embargo, era el metamódulo general. Tampoco tuvo tanto éxito como los otros programas, ya en 1945, y solo la mitad de las regiones participaron. El equipo de TWI se dio cuenta de que este programa tenía mucho más potencial y quería mejorarlo, pero los principales ejecutivos pensaron que el programa actual era lo suficientemente bueno. La guerra terminó antes de que completaran su actualización.

Relaciones laborales sindicales

los Relaciones laborales sindicales El programa se basó en el programa de Relaciones Laborales y se desarrolló junto con representantes sindicales. Si bien tuvieron cierto éxito, el programa fue mucho menos popular que los demás y estuvo disponible por un tiempo mucho más corto. La fuente del «Esquema de las sesiones laborales de 10 horas de la Unión y material de referencia» se proporciona a continuación.

Union Job Relations utilizó una tarjeta modificada de Job Relations. A continuación se muestra una de las tarjetas originales (muchas gracias a Mark Warren), así como el texto.

Fundamentos para las buenas relaciones

Informe a cada miembro de sus derechos y responsabilidades.: Dile lo que el sindicato puede hacer por él. Dile lo que el sindicato espera de él.

Dar crédito al vencimiento: Busque un rendimiento extra o inusual. Dile mientras hace calor.

Informar a las personas con anticipación sobre los cambios que las afectarán.: Diles POR QUÉ si es posible. Haz que acepten el cambio.

Aproveche al máximo la capacidad de cada miembro: Busque la habilidad que ahora no se usa. Nunca te pares en el camino de un hombre.

¡Las personas deben ser tratadas como individuos!

Cómo manejar un problema

Determinar objetivos

Paso 1: Obtenga los hechos: Revise el registro. Averigüe qué normas sindicales y de planta se aplican. Hable con las personas interesadas. Obtén opiniones y sentimientos. Asegúrese de tener toda la historia.

Paso 2: pesar y decidir: Encajar los hechos juntos. Considere su relación entre ellos. ¿Qué acciones posibles hay? Verifique las prácticas y políticas sindicales y de gestión. Considere el objetivo y el efecto sobre el individuo, el grupo, la unión y la producción. No saltes al final.

Paso 3. Toma acción: ¿Vas a manejar esto tú mismo? ¿Necesitas ayuda en el manejo? ¿Deberías referir esto? Mira el momento de tu acción. ¡No pases el dinero!

Paso 4: verificar los resultados: ¿Qué tan pronto harás un seguimiento? ¿Con qué frecuencia necesitará verificar? Esté atento a los cambios en las actitudes y las relaciones dentro del sindicato y hacia la administración.

¿Su acción fortaleció las relaciones laborales sindicales?

Resolución de problemas

El módulo de resolución de problemas fue desarrollado solo después de la guerra, y también solo por las organizaciones sucesoras. Por lo tanto, no hay documentos de dominio público. De hecho, aparentemente dos organizaciones sucesoras desarrollaron diferentes programas de resolución de problemas de forma independiente. Uno es de la Fundación TWI, y el otro (mejor) uno de TWI Inc. que data de 1956.

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JS: seguridad laboral

Job Safety fue un programa iniciado después de la Segunda Guerra Mundial por Canadá para … sorprender … mejorar la seguridad en el trabajo. Más tarde, Gran Bretaña lo actualizó ampliamente antes de exportarlo a Japón. Por lo tanto, desafortunadamente no es de dominio público y, por lo tanto, no puedo darle el texto completo. También tienen la tarjeta de seguridad laboral similar al otro programa. Los pasos clave son de nuevo similares a PDCA:

Encuentra las causas del peligro.

Decidir contramedidas.

Hacer cumplir las contramedidas.

Verificar resultados.

Además de eso, la tarjeta enumera los cinco puntos peligrosos, Te dijo cómo evitar riesgos de seguridady entra en ambos consideraciones de personas y consideraciones ambientales. En mi opinión, el principal logro de esto es aumentar la conciencia de seguridad, que es una razón válida por sí sola.

Esto completa mi revisión de Capacitación dentro de la industria, un programa antiguo pero con muchos consejos buenos y sólidos, especialmente para Instrucciones de trabajo y Relaciones laborales. ¡Ahora, sal y organiza tu industria!

PD: Muchas gracias a TWI Guru Mark Warren por revisar el texto.

Resumen de la serie

Capacitación dentro de la industria – TWI – Oldies but Goldies

JI: Capacitación dentro de la industria – Instrucciones de trabajo

JR: Capacitación dentro de la industria – Relaciones laborales

JM: Capacitación dentro de la industria – Métodos de trabajo

Más sobre los programas TWI

Fuentes

Aquí están las fuentes de los documentos mencionados anteriormente.

Comisión de mano de obra de guerra. 1945. «Instituto de desarrollo de programas. » Comisión de mano de obra de guerra.

Comisión de mano de obra de guerra. 1945. «El informe de capacitación dentro de la industria 1940-1945. » Comisión de mano de obra de guerra.

Comisión de mano de obra de guerra. 1945. «Sindicato de Relaciones Laborales de 10 horas y material de referencia». Comisión de mano de obra de guerra.

Tenga en cuenta que también hay versiones actualizadas del informe con más de 600 notas al pie y más de 30 páginas sobre las actividades de TWI después de 1945 por el Gurú de TWI Mark Warren. También es una impresión mucho mejor que las páginas de máquina de escribir originales gastadas.

Mark Warren 2010: «The TWI Report», segunda edición.