La contabilidad es uno de los pilares de la economía moderna. La contabilidad de costos en particular ayuda en la toma de decisiones con el objetivo de maximizar las ganancias. Muchas decisiones se basan en estos números. Desafortunadamente, la contabilidad de costos generalmente hace un trabajo realmente pobre al capturar la esencia de la manufactura en general y la manufactura esbelta en particular.
El desarrollo histórico: ¿a dónde fue mal?
La contabilidad en sí puede remontarse al inicio de la civilización. El comienzo de la contabilidad moderna y también la contabilidad de costos generalmente se atribuye a Luca Pacioli (1447–1517). Se inspiró en los comerciantes venecianos, que también fueron los principales clientes de sus libros.
Para los comerciantes, la contabilidad de costos es bastante útil. La idea detrás de esto es simple: comprar barato, vender caro. Para maximizar sus ganancias, debe usar sus recursos limitados (dinero) para actividades que le brinden el mejor retorno de su inversión.
La manufactura, por otro lado, generalmente estaba menos preocupada por la contabilidad. Con la entrada de diferentes materiales y la salida de productos, las herramientas necesarias y el tiempo utilizado, habría sido difícil hacer un seguimiento de todo. Los fabricantes históricos probablemente utilizaron un enfoque y una experiencia más instintivos para establecer sus precios. Además, su objetivo a menudo no era la maximización de ganancias, sino simplemente tener una buena vida. Como observó Daniel Defoe: «No hay nada más frecuente que que un inglés trabaje hasta que tenga su bolsillo lleno de dinero, y luego vaya y sea […] borracho, hasta que todo se haya ido.
Con esta actitud, no sorprende que los comerciantes se volvieran más ricos que los artesanos. Pronto, los comerciantes comenzaron lo que hoy en día llamaríamos una integración vertical: incluyeron artesanos en sus cadenas de suministro a través de un sistema de apagado. Los comerciantes contrataron artesanos para la creación de productos. Proporcionaron al artesano materias primas, y a menudo también las herramientas e incluso el taller, y el artesano trabajó para el comerciante.
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Por lo tanto, el comerciante tenía poco conocimiento del proceso de fabricación. No sabía ni le importaban los detalles del proceso, su eficiencia y las posibilidades de mejora. Simplemente estaba interesado en el costo y la cantidad de las materias primas, el valor y la cantidad de los productos terminados y los gastos para el artesano. Y eso es aún hoy en día una descripción adecuada de la relación entre la fabricación y la contabilidad de costos.
¿Qué es la contabilidad de costos?
La contabilidad de costos tiene como objetivo comprender el costo de los productos o servicios de la empresa. Se utiliza para ayudar con la toma de decisiones. Utiliza varios KPI diferentes, en función de los valores de entrada, como el costo laboral directo, el costo directo del material, el precio de venta, la cantidad, la relación de gastos generales, etc.
Idealmente, la contabilidad de costos ayuda a los gerentes a decidir dónde invertir y dónde ahorrar dinero. El objetivo bastante válido es la mayor inversión por el dinero.
Los defectos del enfoque de contabilidad de costos
Sin embargo, la contabilidad de costos reduce el proceso de fabricación a unos pocos números simples para tomar decisiones. Incluso si los números eran correctos (ver Mentiras, Mentiras malditas y KPI), se pierde mucha información. Muchas cosas no pueden determinarse de manera confiable utilizando la contabilidad. A continuación se muestra una lista incompleta de factores importantes en la fabricación que están mal cubiertos en la contabilidad.
Velocidad: Todos saben que la velocidad te da una ventaja sobre la competencia. No importa si es el primero en un mercado o entrega un producto más rápido, mejorará su competitividad y, por lo tanto, sus ingresos. Sin embargo, es casi imposible determinar esta ventaja cuantitativamente. ¿Cuánto te lleva a estar en el mercado 7 días antes?
Fluctuaciones (METROura): Una gran cosa en la manufactura esbelta es reducir las fluctuaciones, o al menos tener flexibilidad para manejar estas fluctuaciones. Cuanto más funcione su sistema, más rentable será. Sin embargo, es difícil medir estas fluctuaciones, aún más difícil determinar el impacto de una mejora en las fluctuaciones y, por lo tanto, es casi imposible calcular el beneficio monetario de reducir las fluctuaciones. Por ejemplo, ¿sabe cuánto le cuesta si su cliente siempre ordena a fin de mes y no durante todo el mes? Prácticamente lo único que se puede calcular son los costos de inventario, e incluso estos generalmente son defectuosos (vea Los costos ocultos y no tan ocultos del inventario). Sin embargo, el inventario es solo un pequeño aspecto del beneficio de las fluctuaciones reducidas. En general, la contabilidad de costos generalmente considera una situación estática.
Sobrecarga (muri): A menudo se pasa por alto en Lean de estilo occidental está sobrecargado. ¿Cuáles son los costos asociados con los empleados con exceso de trabajo? ¿Cuál es el beneficio monetario de la capacitación? ¿Cuánto costo adicional es causado por cada trabajador frustrado y cuánto costaría no frustrarlos? ¿Cuál es la ventaja cuantitativa de tener inodoros limpios y bien mantenidos en el taller en lugar de los riesgos biológicos que a menudo veo?
La satisfacción del cliente: Otra cosa más en Lean es la satisfacción del cliente, a menudo descrita como valor para el cliente. Pero, de nuevo, ¿cuál es el daño monetario si se demora una entrega, si un producto se rompe, si el servicio es lento o si su gente es hostil? Es casi imposible saberlo. Aún más difícil de determinar es cómo las medidas de mejora realmente influirán en lo anterior. ¿Cuánto le cuesta proporcionar un mejor servicio, cómo influirá esto en la satisfacción del cliente y cuál es su beneficio?
En los ejemplos anteriores, los gastos de inversión generalmente se conocen bastante bien. El beneficio monetario, por otro lado, es incompleto y difuso en el mejor de los casos, y a menudo incluso completamente desconocido.
En una nota al margen, arriba enumeré Mura (desniveles) y Muri (sobrecargar). Puede que te hayas preguntado qué pasó con Muda (residuos). Fuera de The Three Evils of Manufacturing, los desechos son probablemente los que se pueden calcular mejor. Los costos de inventario, costos de transporte, etc. todavía son difíciles de determinar, pero a menudo puede tener una idea aproximada de lo que le costará. Tal vez esta sea la razón por la que la reducción de desechos se encuentra en todas partes en Lean occidental, mientras que la reducción mucho más importante (en mi opinión) de la desigualdad y la sobrecarga rara vez aparece.
Cómo esto lleva a malas decisiones
Malas decisiones donde poner el dinero
La industria está impulsada por las ganancias. La contabilidad de costos ayuda con las decisiones para maximizar este beneficio. Existe una tendencia comprensible a preferir las decisiones que tienen un beneficio de costo definido sobre las decisiones que dan un retorno de la inversión desconocido. Incluso si el beneficio de costo es incompleto y difuso, tener un número da una falsa sensación de seguridad.
Por lo tanto, las inversiones a menudo ocurren donde hay números contables. En mi experiencia, invertir en máquinas es una decisión fácil. Calcula si la máquina vale la pena y luego decide si compra una. Lo mismo se aplica a los trabajadores de taller. Según la cantidad y el tiempo, puede determinar cuántos necesita y cuánto le costarán.
Las inversiones que tienen un costo pero carecen de un beneficio calculado a menudo se pasan por alto. El servicio al cliente a menudo carece de personal suficiente. Los baños solo se renuevan si un superior visita la planta. La salud y la seguridad se basan en requisitos legales. A menudo falta capacitación para los trabajadores del taller. Sin embargo, no tener un beneficio calculado no significa que estas medidas no tengan ningún beneficio.
Malas decisiones donde sacar dinero
Del mismo modo, una imagen incompleta del costo y los beneficios conduce a ahorros que terminan costando más de lo que ahorraron.
Por ejemplo, si bien el costo de mantenimiento es bien conocido, el beneficio es difícil de calcular. Como resultado, el costo de mantenimiento a menudo se reduce más de lo que sería bueno para la planta. Lo mismo ocurre con el soporte interno. Por ejemplo, reducir o centralizar el soporte de TI claramente reduce el costo laboral. Por otro lado, el costo de la resolución de problemas retrasada o incorrecta está claramente allí, pero generalmente se desconoce.
Del mismo modo, dado que el trabajo se mide a tiempo, un trabajador o trabajador joven no calificado suele ser más barato que un trabajador mayor y experimentado. Por lo tanto, reemplazar a los trabajadores mayores con los más jóvenes reduce los costos. Pero, ¿cómo influye eso en la calidad o la fiabilidad? Un robot también puede producir más barato que los trabajadores humanos, pero los humanos pueden aprender y mejorarán. Un robot no aprende. Usando solo robots, la mejora se ralentizará. (Toyota a veces reduce los robots y también entrena a maestros artesanos (llamados Takumi 匠) para aprender cómo mejorar).
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Cómo tomar mejores decisiones
Hay muchos más ejemplos en los que la falta de números fijos conduce a ahorros unilaterales o inversiones omitidas. La pregunta es: ¿cómo se puede hacer mejor?
¿Por qué tomamos malas decisiones?
Antes de entrar en eso, realmente no puedo culpar a los gerentes modernos. Cada decisión incluye el riesgo de fracaso. En Japón, una falla causa la resolución de problemas y el aprendizaje de los errores. En el mundo occidental, un fracaso a menudo causa la búsqueda de alguien a quien culpar. Es comprensible que los gerentes a menudo sean reacios al riesgo, busquen seguridad en números y estén capacitados para no esforzarse.
Por supuesto, no necesariamente ayuda si la persona a cargo solo tiene experiencia en economía. Para gestionar un proceso, es necesario comprender el proceso.
Lean Accounting?
Hay algo llamado Contabilidad Lean, que tiene como objetivo rectificar estos problemas y ayudar a tomar mejores decisiones. Pero, por lo que puedo decir, no estoy impresionado por la contabilidad ajustada. Trata de incluir consideraciones lean en la contabilidad de costo beneficio. Si bien tiene algunas ventajas sobre la contabilidad tradicional, creo firmemente que muchos de los beneficios de lean no pueden calcularse de manera confiable. Por ejemplo, no puedo ver cómo alguien puede determinar razonablemente el valor monetario de un empleado o cliente satisfecho.
Además, para mi gusto, incluye demasiadas palabras de moda y acrónimos elegantes. Pero tal vez solo soy yo. Pero también lea el comentario de Brian Maskell a continuación, con una visión privilegiada de la contabilidad ajustada.
Sentido Común y Dirección Correcta
Hay un hecho crucial importante para la toma de decisiones en la fabricación ajustada: ¡Algunas cosas son beneficiosas incluso si no puede cuantificar el beneficio! No todas las decisiones pueden basarse en números. Algunos números pueden estar equivocados. Otros pueden faltar por completo. Sin embargo, la falta de números cuantitativos no significa que la idea sea mala. En mi opinión, se necesitan algunas cosas para tomar mejores decisiones y evitar las trampas de la contabilidad de costos. Aunque de ninguna manera es un conjunto completo de pautas, lo siguiente puede ayudar:
Usa el sentido común: Las decisiones no deben tomarse solo con números. Trate de tener en cuenta el panorama general. Si una decisión se siente mal, probablemente lo sea. El hecho de que no pueda medir el beneficio no significa que no haya ninguno.
Intenta moverte en la dirección correcta. Lean es una buena guía aquí. Si reduce las fluctuaciones, conduce a trabajadores o clientes más felices, o generalmente se dirige hacia un «norte verdadero», puede valer la pena el esfuerzo.
Hacer pequeños pasos: Grandes medidas pueden fallar a lo grande. Las medidas pequeñas pueden tener fallas más pequeñas. Al hacer muchos pasos pequeños, es menos probable que tenga catástrofes. Además, incluso con pequeños percances puedes aprender de los errores.
Evita el juego de la culpa: La gente comete errores. No es importante quién cometió el error, sino que la organización aprenda de él. Eliminar a la persona que cometió un error no elimina errores futuros; en realidad los aumenta.
Resumen
En mi opinión, una mejor toma de decisiones sigue siendo uno de los grandes potenciales en la fabricación. Sin embargo, es difícil cambiar el proceso de gestión y la toma de decisiones. Toyota es conocido por su excelente sistema de fabricación, pero en mi opinión, su excelente gestión es más importante. Sin esta gestión, el sistema de producción de Toyota nunca hubiera sucedido. «No todo lo que se puede contar cuenta. ¡No todo lo que cuenta puede contarse! (A menudo atribuido a Einstein, pero probablemente más probablemente William Bruce Cameron). Pero definitivamente fue Taiichi Ohno, quien dijo que «No fue suficiente ahuyentar a los contadores de costos de las plantas. El problema era perseguir la contabilidad de costos de las mentes de mi gente«. Por lo tanto, mantén la cabeza en alto, usa el sentido común, trata de ir en la dirección correcta y aprende de tus errores. Ahora ¡Sal y organiza tu industria!
Inspiración
Esta publicación se inspiró en un reciente libro alemán corto, Lean auf gut Deutsch: Band 1 Einführung und Bestandsaufnahme, de Mari Furukawa-Caspary. Ella es una experta bilingüe alemán-japonés lean, y en su breve libro habla, entre otras cosas, sobre las fallas de la contabilidad de costos en la manufactura esbelta.
Una segunda inspiración fue una pregunta de O. H. sobre cómo usar el cálculo tradicional de costos en la manufactura esbelta.
