Hace exactamente 100 años que murió Frederick Winslow Taylor. Se le considera el padre de la gestión científica moderna, el primer consultor de gestión, presidente de la ASME y el primer gurú de la gestión. Inventó y patentó la primera herramienta moderna de acero, diseñó nuevos palos de golf y optimizó el cultivo de césped. Podía jurar como pocos, pero también ganó el campeonato de tenis del US Open.
Su trabajo ya era controvertido cuando murió, pero nadie duda del enorme legado que ha dejado para la industria. Sin sus logros, no habría fabricación moderna.
Antes de taylor
Hasta finales del siglo XIX, la coordinación del trabajo en el taller se basaba exclusivamente en la experiencia. Hubo poca comprensión de las relaciones entre trabajo, tiempo y costo. Si bien la ciencia moderna comenzó ya alrededor del siglo XVI, fue solo con la máquina de vapor en el siglo XVIII que la ciencia entró en el diseño del producto. Sin embargo, a principios del siglo XX, la ciencia apenas ha tocado el arte de la fabricación.
Hubo algunas discusiones como Leonardo da Vinci midiendo la velocidad de palear (500 palas de tierra por hora) y extrapolar el número de hombres y el tiempo necesario para cavar un canal. El matemático e ingeniero inglés Charles Babbage no solo inventó la primera computadora mecánica, sino que también escribió probablemente el primer libro sobre ciencia de fabricación, Sobre la economía de maquinaria y manufacturas. Sin embargo, le correspondía a Taylor expandir estas ideas y ponerlas en el centro de atención de la fabricación.
La vida de taylor
Juventud
Frederick Winslow Taylor nació el 20 de marzo de 1856 en Germantown, Pennsylvania (de ahí que ayer se haya perdido el 159 aniversario de su nacimiento 🙂). Sus padres eran de una familia acomodada y cosmopolita que rastreó sus raíces hasta los primeros pobladores del Mayflower. Fue a la escuela en Alemania, Francia, y en una escuela privada en los Estados Unidos, y estaba destinado a convertirse en un exitoso abogado de clase alta como su padre.
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También participó en obras de teatro, y tenía una enorme reputación por su habilidad para maldecir sin dejar de ser elegante. También ganó el torneo de dobles de tenis del US Open Championship en 1881.
Midvale Steel Works
Sin embargo, los problemas oculares lo obligaron a cambiar de rumbo, y se convirtió en operador de torno en Midvale Steel Works en 1878. Allí ascendió rápidamente de rango y se convirtió en ingeniero jefe en 1884.
Fue en Midvale Steel Works donde desarrolló sus primeras ideas sobre gestión científica, o lo que llamó «gestión de tareas» o «Sistema Taylor». Todo comenzó con un estudio detallado del trabajo, dividiéndolo en pequeños pasos. Se ignoraron las tareas innecesarias, se optimizó el aspecto técnico y se ajustó todo el proceso por problemas y desviaciones. El tiempo y las habilidades necesarias también se tuvieron en cuenta, y los salarios se ajustaron en consecuencia. El resultado fueron estándares claramente definidos para los trabajadores.
Lo intentó primero en el taller de operaciones de torno, donde los trabajadores, según las estimaciones de Taylor, trabajaban solo un tercio de lo que podían y redujeron la velocidad intencionalmente. Taylor solicitó que cada trabajador trabajara a la velocidad que Taylor consideraba apropiada o que se les pagara menos. La resistencia era feroz. Taylor despidió a decenas de personas, bajó significativamente los salarios y recibió amenazas de muerte, pero como él mismo trabajó como operador de torno durante años, sabía todos los trucos. Además, Taylor nunca evitó una pelea o cedió un centímetro si se creía correcto (y generalmente sentía que lo era. Vea también su batalla con Frank gilbreth en mi publicación sobre El cuento de Taylor y Gilbreth).
Finalmente, los trabajadores cedieron y aumentaron la velocidad, pero también aumentaron intencionalmente las tasas de chatarra para demostrar que la velocidad no era posible. Por lo tanto, Taylor los multó por herramientas y piezas rotas, y el dinero se destinó a un fondo de asistencia social para los empleados. Incluso se multó a sí mismo cuando accidentalmente rompió una parte. Después de tres años de acalorados conflictos entre los trabajadores y Taylor, los trabajadores finalmente cedieron ante la determinación de Taylor.
Taylor también pensó en el papel de un capataz cuando él mismo era capataz. En aquel entonces, el capataz hacía toda la organización, desde la contratación y el despido hasta la planificación de la producción, el establecimiento de objetivos, la verificación de la calidad, etc. Vio que estas tareas eran demasiado para una persona y visualizó la división de estas tareas en ocho personas diferentes. Cuatro de ellos los vio en la tienda:
Los otros cuatro los vio en un departamento de planificación:
Si bien Taylor nunca implementó esto en todo su rigor, es más o menos la estructura que tenemos hoy en día con capataces, departamento de calidad, mantenimiento, planificación de producción, instrucción de trabajo, recursos humanos y gestión.
Taylor dejó Midvale Steel Works en 1890. Como sucede con demasiada frecuencia, con el controlador principal desaparecido, los estándares comenzaron a caer, y finalmente el viejo sistema de trabajo lento se hizo cargo nuevamente.
Consultoría de gestión
Taylor trabajó brevemente para una compañía financiera, pero después no le gustaban los banqueros. Para llegar a fin de mes, ofreció sus servicios para centrarse en la gestión de la tienda y la reducción de costos como un «ingeniero consultor”Desde 1893 en adelante, convirtiéndose en el primer consultor de gestión.
Una de las cosas que pronto descubrió fue que reducir las horas de trabajo en realidad aumentó la productividad. Quería reducir las horas de trabajo diarias de 10.5 a 10 por el mismo salario y cantidad de producción para producir rodamientos de bolas. Inicialmente, las chicas trabajadoras se negaron, pero nuevamente prevaleció la terquedad de Taylor. Los tiempos de trabajo se redujeron de 10.5 a 10, a 9.5, a 9, y finalmente a 8.5 horas. Lo más sorprendente es que las cantidades de producción diaria aumentaron, al igual que la calidad.
Bethlehem Steel Company
En 1898 Taylor comenzó a consultar a tiempo completo para Bethlehem Steel Company. Fue en Belén donde Taylor hizo su experimento de arrabio, probablemente su ejemplo más conocido de gestión científica.
Bethlehem Steel tenía decenas de miles de toneladas de arrabio en un patio que debían cargarse en tarjetas de ferrocarril. La tarea era tan simple como uno podía imaginar. El trabajador recogió un trozo de hierro de 40 kilos de la pila, caminó hacia el vagón de ferrocarril y subió una rampa, y dejó caer la plancha antes de regresar a la pila. Este fue, para Taylor, el escenario perfecto para demostrar su enfoque de gestión científica. Con el tiempo, optimizó el proceso, experimentó con diferentes intervalos de descanso y trabajo, y analizó con gran detalle el proceso.
Calculó que un hombre debería poder cargar 48 toneladas por día, mientras que actualmente solo cargaba 12.5 toneladas por día. Centró sus esfuerzos en un solo mentalmente lento trabajador, Sr. Schmidt (su verdadero nombre era en realidad Henry Noll). Al darle instrucciones detalladas combinadas con incentivos salariales, el Sr. Schmidt pronto estaba cargando 47 toneladas por día. Sin embargo, los investigadores posteriores encontraron muchas lagunas estadísticas e históricas en la historia, y parece que Taylor pudo haber pulido sus resultados. En cualquier caso, sus esfuerzos le ahorraron a la compañía alrededor de $ 6.05 por día, mucho menos que el costo del Sr. Taylor. (En una nota al margen, Henry Ford acababa de instalar una cinta transportadora).
Además, Taylor pudo implementar sus ideas solo con los niveles salariales más bajos que ofrecían la menor resistencia, y fracasó por completo en cualquier otro lugar. Por lo tanto, después de tres años de trabajo, hubo pocos resultados. Sin embargo, su protegido, Henry Gantt, mejoró significativamente la productividad al utilizar un enfoque mucho más cooperativo que Taylor. Por lo tanto, cuando Taylor regresó de unas vacaciones en 1901, encontró la siguiente carta en su escritorio:
Dear Sir: I beg to advise you that your services will not be required by this Company after May 1st, 1901. Yours truly, Robt. P. Linderman, President
Después de Bethlehem Steel Company
Taylor tomó lo que llamarías hoy en día un tiempo muerto, construyó una casa y se centró en la jardinería, aunque no cambió de su mente científica. Él patentó un método para mover y replantar árboles grandes con sus raíces. Analizó científicamente los patrones de crecimiento de la hierba en función de las condiciones del suelo, realizando miles de experimentos de cultivo de hierba. También diseñó un nuevo putter a dos manos y otros palos de golf.
En 1906, para su sorpresa, fue elegido presidente de la ASME. Resultó que la ASME quería reorganizarse y pensó que Taylor era el mejor hombre para el trabajo. Comenzó con mucha motivación, pero resulta que los académicos son mucho más tercos y resistentes al cambio que cualquier otro operador de torno. Su presidencia duró solo un año y no terminó en buenos términos. Mientras que antes de su presidencia, la ASME publicó muchos artículos sobre los métodos de Taylor, casi no se publicaron después.
Sin embargo, Taylor promovió su trabajo, escribió artículos, dio conferencias universitarias y publicó su libro más influyente, Gestión científica. En el invierno de 1912–13, contrajo un resfriado del que no pudo deshacerse, y murió de neumonía hace 150 años hoy, el 21 de marzo de 1915.
Su legado
Taylor avanzó muchos campos en la industria y la ciencia, desde la metalurgia hasta la jardinería. Pero es mejor recordado por su enfoque de la gestión científica, también conocido después de él como taylorismo. Fue el primero que realmente utilizó métodos científicos para mejorar la eficiencia de la fabricación (aunque con resultados mixtos y algunos posibles números falsos). Fue el primero en separar la tarea de administrar el trabajo del trabajo real, dividiendo la administración en diferentes especializaciones. Comenzó toda la rama de consultoría de gestión, y fue posiblemente el primer gurú de la gestión. Sus métodos también pueden haber sido la primera moda de gestión.
Sin embargo, fue muy controvertido y a menudo odiado por los trabajadores y los sindicatos. Si bien no fue amado, se ganó el respeto de los trabajadores que lo conocieron. Fue condenado por los sindicatos, que vieron sus métodos solo como un truco para bajar los salarios, como un conductor de esclavos. Sin embargo, esto no es justo, ya que Taylor siempre trató de establecer salarios adecuados y compartir las ganancias con el trabajador. Sin embargo, otros que usaron todos sus métodos a menudo lo usaron como una herramienta para bajar los salarios. Sin embargo, Taylor a menudo tenía una baja opinión de los trabajadores y rechazó sus ideas. Por ejemplo, dijo que «Se supone que no debes pensar. Hay otras personas a las que se les paga por pensar por aquí «. que sería justo lo contrario de la fabricación ajustada.
De ahí que el término taylorismo se vea a menudo bajo una luz negativa. Sin embargo, sus logros no solo expandieron las ideas de la ciencia moderna de la gestión de fabricación, sino que también crearon el campo prácticamente sin ayuda. A pesar de las controversias sobre él y sus métodos, es uno de los grandes contribuyentes a la administración moderna.
PD: Si desea leer más sobre la historia de la fabricación, consulte mi libro:
Roser, Christoph, 2016. «Más rápido, mejor, más barato» en la historia de la fabricación: de la Edad de Piedra a la fabricación ajustada y más allá, 439 páginas, 1ª ed. Prensa de productividad.
