Como la mayoría de las empresas, Toyota realiza una evaluación anual del desempeño de sus empleados. Recientemente tuve la oportunidad de mirar estas hojas de evaluación y tomar notas. Hay algunas diferencias sorprendentes en la evaluación de Toyota en comparación con la evaluación de la mayoría de las otras compañías.
Introducción
Toyota evalúa a sus empleados anualmente. cuando Toyota reorganizó su sistema de evaluación, fue uno de los pocos casos en los que Toyota buscó la ayuda de consultores externos, trabajando con ellos durante tres años para llegar a este proceso. Me gustan las hojas resultantes, aunque (como siempre) le aconsejo que simplemente no copie lo que haga Toyota. En cambio, use esto como inspiración para su propio proceso de evaluación.
En Toyota, un empleado hasta el gerente de planta incluido se mide en veinte aspectos diferentes. En realidad, la evaluación se realiza tres veces. El empleado se evalúa a sí mismo independientemente de la evaluación de su supervisor. Cuando se discuten las evaluaciones, ambos deben acordar una evaluación conjunta, y solo esta evaluación conjunta se utiliza para la promoción del empleado.
Estos veinte aspectos se dividen en dos grupos de diez aspectos cada uno. El primer grupo es el más importante, y cada aspecto tiene hasta 10 puntos. Los aspectos en el segundo grupo pueden obtener un máximo de 5 puntos cada uno. Se pueden dar puntos adicionales si el empleado completó una capacitación durante el año anterior.
Primer grupo de aspectos: Genba, Kaizen, calidad
Cada habilidad en el primer grupo se califica en una escala de 0 a 10. Las opciones posibles, sin embargo, son solo 0, 2, 6 y 10, para evitar demasiados grupos en el medio neutral y cómodo.
Te Puede Interesar
Segundo grupo de aspectos: rendimiento, comportamiento
Los diez aspectos en el segundo grupo son más bajos que en el primer grupo. Mientras que los aspectos en el primer grupo podrían obtener hasta 10 puntos cada uno, el segundo grupo tiene un máximo de 5 puntos por cada aspecto. Estos tampoco están distribuidos de manera uniforme, pero pueden ser 0, 1, 3 o 5, evitando nuevamente el cómodo término medio. Estos diez criterios son:
Resultados conjuntos
En total, el empleado puede obtener hasta 150 puntos, más puntos adicionales por capacitaciones completadas. Esto determina el rango máximo que puede alcanzar dentro de Toyota.
Toyota tiene diferentes niveles salariales, desde el nivel D-VIII para el trabajador común hasta C, B y, finalmente, A1. Para una promoción, el empleado tiene que lograr tanto un número mínimo de puntos en su evaluación, como un número mínimo de puntos en ciertas preguntas de la evaluación. Por ejemplo, si no puede trabajar bien en el taller, nunca llegará al gerente de la planta, incluso con un puntaje perfecto en todos los demás aspectos y excediendo el mínimo requerido de 130 puntos.
Un aumento en el ranking corresponde con un aumento en el salario. Sin embargo, un trabajador no puede subir más de dos niveles cada año. Todavía lleva tiempo ascender y, por lo general, se necesitan de diez a quince años para convertirse en supervisor, y de quince a veinte años para convertirse en un líder de grupo.
[post_relacionado id=»395″]
Resumen
Como en la mayoría de las empresas, algunos empleados ven este sistema como un desafío, mientras que otros lo ven como un lastre. Por lo general, a los empleados que les va bien y a los que no, no les gusta.
Lo que me pareció sorprendente es el valor que Toyota pone en trabajar con sus manos, en la mejora continua y en el trabajo en equipo. En otros lugares, nunca he visto a un empleado que sea evaluado sobre qué tan bien llena los formularios, ni sobre su capacidad para ensamblar productos. Una vez más, este sistema se utiliza hasta el nivel de los gerentes de planta. Hay muchas sorpresas en este sistema, ¡pero para mí son buenas sorpresas! No sé si esta evaluación solo afecta la promoción (y, por lo tanto, el salario) o también la bonificación.
En cuanto a las bonificaciones, me gusta la forma de Bosch. Bosch recientemente desechó su bono salarial basado en el desempeño y basa el bono solo en el desempeño de la división y la compañía en general. Esto evita mucha mala sangre si el empleado se ve a sí mismo mejor que el gerente (un problema común, como seguramente sabe).
De todos modos, espero que esta publicación te haya ayudado a mejorar tu puntaje de «pensamiento innovador» 🙂. Ahora, ¡sal, piensa un poco más fuera de la caja y organiza tu industria!
PD: Antes de preguntar: No, no tengo una copia de los documentos, solo mis propias notas. ¡Lo siento! Pero sí recomiendo el C2U Lean Leadership Training en Japón, en el que vi este formulario de evaluación de empleados de Toyota (y aprendí también muchas otras cosas sobre Toyota).
