El sistema de evaluación de empleados de Toyota

El sistema de evaluación de empleados de Toyota

Logotipo de ToyotaComo la mayoría de las empresas, Toyota realiza una evaluación anual del desempeño de sus empleados. Recientemente tuve la oportunidad de mirar estas hojas de evaluación y tomar notas. Hay algunas diferencias sorprendentes en la evaluación de Toyota en comparación con la evaluación de la mayoría de las otras compañías.

Introducción

Lista de VerificaciónToyota evalúa a sus empleados anualmente. cuando Toyota reorganizó su sistema de evaluación, fue uno de los pocos casos en los que Toyota buscó la ayuda de consultores externos, trabajando con ellos durante tres años para llegar a este proceso. Me gustan las hojas resultantes, aunque (como siempre) le aconsejo que simplemente no copie lo que haga Toyota. En cambio, use esto como inspiración para su propio proceso de evaluación.

En Toyota, un empleado hasta el gerente de planta incluido se mide en veinte aspectos diferentes. En realidad, la evaluación se realiza tres veces. El empleado se evalúa a sí mismo independientemente de la evaluación de su supervisor. Cuando se discuten las evaluaciones, ambos deben acordar una evaluación conjunta, y solo esta evaluación conjunta se utiliza para la promoción del empleado.

Estos veinte aspectos se dividen en dos grupos de diez aspectos cada uno. El primer grupo es el más importante, y cada aspecto tiene hasta 10 puntos. Los aspectos en el segundo grupo pueden obtener un máximo de 5 puntos cada uno. Se pueden dar puntos adicionales si el empleado completó una capacitación durante el año anterior.

Primer grupo de aspectos: Genba, Kaizen, calidad

Cada habilidad en el primer grupo se califica en una escala de 0 a 10. Las opciones posibles, sin embargo, son solo 0, 2, 6 y 10, para evitar demasiados grupos en el medio neutral y cómodo.

  • Habilidades físicas en el taller: ¿Puede el empleado manejar el trabajo con respecto al tiempo de actividad y la calidad? Esto también incluye si el trabajador pide ayuda sin demora si la necesita. Una vez más, tenga en cuenta que esto se usa incluso para los gerentes de planta, por lo tanto, los gerentes de planta también se evalúan sobre qué tan bien trabajan con sus manos. Aunque bien puede ser que para los superiores, las evaluaciones pasadas se reciclaron sin verificar si el gerente de la planta aún puede ensamblar automóviles. Sin embargo, dado que cada persona en Toyota comienza con unos meses de ensamblaje de automóviles, el gerente de planta de Toyota probablemente conoce el trabajo mejor que la mayoría de los gerentes de planta comparables en Europa y EE. UU.
  • Calidad en el taller: ¿Puede el empleado mantener la calidad? ¿Ve si la calidad difiere? ¿El movimiento de su mano es adecuado para la calidad? Una vez más, incluso el gerente de la planta es evaluado al respecto.
  • Kaizen: ¿El empleado participa activamente en el proceso de mejora continua (kaizen)? ¿Genera ideas y son útiles?
  • Documentación: ¿Es bueno el empleado en la documentación? ¿Conoce las hojas de documentación y las completa correctamente? toyota utiliza muchas hojas para rastrear la calidad , la productividad, la seguridad, el kaizen y otras cosas, y casi todas estas hojas son completadas por los empleados a mano para ser verificadas y comentadas por los gerentes, también a mano.
  • Vista de imagen grande: ¿Sabe el empleado cómo se derivan los objetivos para su trabajo de los objetivos de nivel superior? ¿Cómo contribuyen sus objetivos a los objetivos de nivel superior?
  • Liderazgo: ¿Puede el empleado aprovechar al máximo las diferentes habilidades de su equipo? ¿Puede ayudar a sus subordinados y a su equipo a crecer? ¿Puede ayudar a fomentar la generación de ideas de mejora?
  • Resolución de problemas: ¿Es bueno el empleado para resolver problemas? ¿Contribuye a círculos de calidad, etc.?
  • Cooperación con apoyo: ¿El empleado trabaja bien junto con las funciones de apoyo que lo ayudan en su trabajo?
  • Cooperación con la gerencia: ¿El empleado trabaja bien junto con la gerencia?
  • Pensamiento fuera de la caja: ¿El empleado mira más allá del alcance de sus propias tareas? ¿Obtiene ideas de fuera de su propio lugar de trabajo? ¿Está interesado o conoce los puntos de referencia? ¿Lee noticias o artículos (por ejemplo, sobre TI, robótica u otros temas)?
  • Segundo grupo de aspectos: rendimiento, comportamiento

    Los diez aspectos en el segundo grupo son más bajos que en el primer grupo. Mientras que los aspectos en el primer grupo podrían obtener hasta 10 puntos cada uno, el segundo grupo tiene un máximo de 5 puntos por cada aspecto. Estos tampoco están distribuidos de manera uniforme, pero pueden ser 0, 1, 3 o 5, evitando nuevamente el cómodo término medio. Estos diez criterios son:

  • Actuación: ¿Puede el empleado alcanzar sus objetivos?
  • Trabajo en equipo: ¿Es el empleado un buen trabajador en equipo? ¿Coopera con los demás? Esto también incluye si está satisfecho con su trabajo o si está aquí solo por el dinero.
  • Modales: ¿Se comporta bien el empleado, e interactúa adecuadamente con los demás?
  • Conciencia de sí mismo: ¿El empleado es consciente de su desarrollo personal? ¿Está al tanto de sus contribuciones? ¿Se evalúa a sí mismo regularmente y tiene la capacidad de autorreflexión?
  • Salud: ¿El empleado recibe chequeos de salud regulares? ¿Hace deporte o hace ejercicio dentro o fuera del trabajo ?
  • Mirando hacia adelante: ¿El empleado está ansioso y ansioso por nuevas experiencias, o se queja y está atrapado en quejas anteriores?
  • Atención: ¿Puede el empleado concentrarse? ¿Puede separar lo importante de lo no importante? ¿Entiende la esencia de los problemas y se enfoca en las cosas correctas?
  • Imparcial: ¿Puede el empleado mantener sus sentimientos personales separados de los aspectos de hecho? ¿Sus afecciones / afectos personales afectan su evaluación de los demás?
  • Vista amplia (literalmente «ojos muy abiertos»): ¿El empleado obtiene ideas e inspiración de fuera de Toyota?
  • Organización del equipo: ¿Puede el empleado organizar un equipo? ¿Puede liderar un equipo o solo quiere ser miembro?
  • Resultados conjuntos

    En total, el empleado puede obtener hasta 150 puntos, más puntos adicionales por capacitaciones completadas. Esto determina el rango máximo que puede alcanzar dentro de Toyota.

    Toyota tiene diferentes niveles salariales, desde el nivel D-VIII para el trabajador común hasta C, B y, finalmente, A1. Para una promoción, el empleado tiene que lograr tanto un número mínimo de puntos en su evaluación, como un número mínimo de puntos en ciertas preguntas de la evaluación. Por ejemplo, si no puede trabajar bien en el taller, nunca llegará al gerente de la planta, incluso con un puntaje perfecto en todos los demás aspectos y excediendo el mínimo requerido de 130 puntos.

    Un aumento en el ranking corresponde con un aumento en el salario. Sin embargo, un trabajador no puede subir más de dos niveles cada año. Todavía lleva tiempo ascender y, por lo general, se necesitan de diez a quince años para convertirse en supervisor, y de quince a veinte años para convertirse en un líder de grupo.

    ¿Qué es la POLCA?
    Procesosindustriales
    ¿Qué es la POLCA?

    Resumen

    Como en la mayoría de las empresas, algunos empleados ven este sistema como un desafío, mientras que otros lo ven como un lastre. Por lo general, a los empleados que les va bien y a los que no, no les gusta.

    Lo que me pareció sorprendente es el valor que Toyota pone en trabajar con sus manos, en la mejora continua y en el trabajo en equipo. En otros lugares, nunca he visto a un empleado que sea evaluado sobre qué tan bien llena los formularios, ni sobre su capacidad para ensamblar productos. Una vez más, este sistema se utiliza hasta el nivel de los gerentes de planta. Hay muchas sorpresas en este sistema, ¡pero para mí son buenas sorpresas! No sé si esta evaluación solo afecta la promoción (y, por lo tanto, el salario) o también la bonificación.

    En cuanto a las bonificaciones, me gusta la forma de Bosch. Bosch recientemente desechó su bono salarial basado en el desempeño y basa el bono solo en el desempeño de la división y la compañía en general. Esto evita mucha mala sangre si el empleado se ve a sí mismo mejor que el gerente (un problema común, como seguramente sabe).

    De todos modos, espero que esta publicación te haya ayudado a mejorar tu puntaje de «pensamiento innovador» 🙂. Ahora, ¡sal, piensa un poco más fuera de la caja y organiza tu industria!

    PD: Antes de preguntar: No, no tengo una copia de los documentos, solo mis propias notas. ¡Lo siento! Pero sí recomiendo el C2U Lean Leadership Training en Japón, en el que vi este formulario de evaluación de empleados de Toyota (y aprendí también muchas otras cosas sobre Toyota).

    Facebook
    LinkedIn
    Procesos Industriales
    Procesos Industriales

    Deja una respuesta

    Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *