El empleo sostenible y ajustado (LSE) es la clave para desbloquear la lealtad y la innovación en su fuerza de trabajo.
Lean es un sistema que requiere empleados que estén entrenados y motivados para hacer el trabajo y mejorarlo. En las mejores empresas lean, los empleados creen que es su trabajo hacer el trabajo asignado e identificar y resolver los problemas que encuentran. Empleados capacitados y motivados que consideran que es parte de su trabajo regular eliminar el desperdicio son la esencia del sistema Lean.
En un artículo anterior, describí las «3 Ls de Lean»: liderazgo, aprendizaje y escucha. Ahora quiero añadir una «L» más, y esa es LSE.
La LSE es un enfoque disciplinado y multifacético que es más que la seguridad del empleo y más que la planificación del mismo. LSE es la forma en que puede crear un ambiente en el que sus empleados se comprometan a eliminar los residuos, incluso si sus esfuerzos parecen amenazar sus puestos de trabajo o las horas extras a corto plazo. LSE pone su filosofía de empleo a la par de sus filosofías de ventas, operaciones y beneficios, de modo que sea eficiente y sostenible a largo plazo.
Algunos elementos fundamentales de la LSE son los siguientes:
1.Una fuerza de trabajo flexible y capacitada, basada en equipos y con un mínimo de clasificaciones de trabajo. Esta fuerza de trabajo debe estar completamente entrenada y ser rotada regularmente entre los diversos trabajos de sus operaciones. Un ingrediente clave de esta fuerza de trabajo debe ser los líderes de equipo que están listos y dispuestos a saltar y «hacer el trabajo» cuando las condiciones lo justifiquen.
2. Un proceso de planificación de empleo a largo y corto plazo que pone una prima real en la contratación de empleados fijos a tiempo completo (recuerde que deben ser sostenibles). Los planes deben integrar y equilibrar la programación de ventas y producción en toda la empresa. Los planes a largo plazo deben salir de tres a cinco años y ser revisados anualmente y/o cuando las previsiones de volumen cambien significativamente. Los planes a corto plazo deben hacerse mensualmente y afinarse semanalmente. Los planes deben incorporar empleados temporales, trabajadores a tiempo parcial, líderes de equipo en línea y OT para manejar las fluctuaciones de la producción, entrenamiento Kaizen y entrenamientos magros.
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3.La gestión de la actuación profesional y la distribución del éxito son dos elementos esenciales de la LSE porque ponen de relieve las nociones básicas de que todos son responsables y todos los empleados comparten la prosperidad de la organización.
La gestión de la actuación profesional debe centrarse tanto en hacer el trabajo como en mejorarlo. Los empleados de las mejores organizaciones son responsables de hacer ambas cosas de manera constante. La distribución del éxito puede adoptar muchas formas, desde la participación en los beneficios hasta la participación en las ganancias, etc. La clave, sin embargo, es que todos los empleados crean que comparten el éxito financiero de la organización hasta el punto de que es una parte importante y anticipada de su compensación total. Los resultados de la participación en el éxito deben mostrarse de manera prominente para que cada empleado los vea y se sienta motivado por cada turno.
4.Por último, después y sólo después de que los tres primeros elementos estén en su lugar, emitir una declaración de misión de la LSE claramente comunicada en la que se indique que el objetivo de la organización es desarrollar y mantener su fuerza de trabajo a través de los «altibajos» de su negocio e industria – y, en realidad, la mayoría de los altibajos son predecibles y a corto plazo. Entonces, hágalo.
Lean no funciona a menos que sus empleados se convenzan a nivel instintivo y eso significa que tienen que confiar en que la organización está cuidando de ellos y de su bienestar a largo plazo. Una organización prometedora comienza con, «¿Qué hay para mí?» y progresa a, «Estamos juntos en esto y mejor hago mi parte para mejorarlo».
Si quiere que lean para trabajar en su organización, necesita involucrar a sus empleados en una relación de confianza y recíproca: La LSE le da la mejor oportunidad de hacer eso!
Mark S. Doman es un profesor Pawley en Estudios de Lean en la Universidad de Oakland en el recién formado Departamento de Liderazgo Organizacional. Antes de unirse a la Universidad de Oakland, tenía 25 años de experiencia empresarial con Ford y AT&T, donde ocupó varios puestos ejecutivos en operaciones, recursos humanos y legales. A lo largo de su carrera, ha dirigido varias iniciativas importantes de cambio organizativo que incluían la reestructuración corporativa, los ejercicios de entrenamiento y la reingeniería de procesos. Es el autor de A New Lean Paradigm in Higher Education: A Case Study. Quality Assurance in Education, Vol. 19 No. 3, 2011, «How Lean Ready Are You?» Target, Vol. 28 No. 2, 2012 y la serie «La Guía de Principiantes de Lean». Su dirección de correo electrónico es doman@oakland.edu.
– Contenido proporcionado por la revista Target de la Asociación para la Excelencia en Manufactura en línea.
– Editado por Jessica DuBois-Maahs, Gerente de Contenido Asociado, CFE Media, Ingeniería de Planta, Ingeniería de Control
