Por qué Lean falla tan a menudo

Cuando algo falla más del 90% de las veces, normalmente se tira a la acera. Las implementaciones de la línea de producción fallan por lo menos con esa frecuencia. ¿Por qué fallan tan a menudo, y por qué las empresas siguen intentándolo?

La parte de «seguir intentándolo» es fácil: Hay muchas historias de grandes resultados derivados de la desesperación de intentar casi cualquier cosa para ser más competitivos. Es la parte del «casi» la que causa el colapso.

Comencemos con las causas más visibles del fracaso. Las técnicas. Lean es un sistema de pensamiento que incluye herramientas, no un sistema de herramientas. Cuando el liderazgo no entiende este hecho básico, hay un bajo techo para la mejora.

Golpear las herramientas en una fábrica sin un propósito específico de «justo a tiempo » que importe a los empleados, y encima de lo que ya está en su lugar, no funcionará. Sin embargo, es una forma común de implementación lean. Ese esfuerzo es típicamente liderado por alguien que no se da cuenta de que Toyota diseñó herramientas para satisfacer sus necesidades, no las de nadie más, y que las herramientas son un medio para un fin y no un fin. Copiar-pegar no es un buen enfoque, especialmente cuando no entiendes lo que estás copiando.

Una segunda causa de la desintegración de Lean es la gestión. Es improbable que Lean encaje bien en los sistemas de gestión actuales, pero la dirección rara vez piensa que sus procesos deban cambiar. Cuando la conversación es sobre «quién» y una cultura de culpa en lugar de sobre el proceso, Lean está ausente. Además, la resolución de problemas puede requerir nuevas habilidades y tiempo para llegar a las causas fundamentales. Los mismos gerentes que no proporcionan ese apoyo son los que expresan la frustración por problemas repetidos. Las curitas hacen que un sistema simple sea complejo y no alejan los problemas del negocio.

La tercera fuente de los fracasos de Lean es filosófica. Cuando la gente es vista como un gasto, habrá problemas. Cuando los números son más importantes que el aprendizaje, habrá problemas. Cuando el liderazgo dice «queremos hacer Lean» en lugar de «queremos ser Lean», raramente entiende la naturaleza dominante del cambio organizacional requerido.

Aunque he visto todas estas causas de los fracasos de Lean, uno de los factores más comunes que limitan el éxito es el muro filosófico de «la empresa es el activo del propietario». Aunque es legalmente cierto, esa percepción limita el compromiso de todos los demás interesados. Esto suele aparecer cuando Lean está en riesgo cuando cambia la gestión.

El Desafío de Mantener una Implementación Lean Sostenible

La sostenibilidad de una metodología Lean puede verse comprometida por la falta de un enfoque coherente y adaptado a la cultura y necesidades específicas de una organización. Por ejemplo, si una empresa intenta implementar un «lean cable» sin considerar las particularidades de su entorno de producción y sin un compromiso genuino a nivel de liderazgo, el esfuerzo puede fracasar. Un «lean cable» debe ser más que una simple adición a la línea de producción; debe ser una integración bien pensada que responda a las necesidades reales de la empresa y que cuente con el respaldo de todos los niveles de la organización.

Entonces, ¿por qué Lean falla tan a menudo?

Porque no es tan simple como parece. Las implementaciones exitosas de Lean requieren un cambio significativo y generalizado en la mayoría de las organizaciones, con un refuerzo constante de los ajustes de comportamiento. No es una bala de plata, ni tampoco es rápida. Como el control de peso y el dejar de fumar, la gente empieza con buenas intenciones. Algunos hacen cambios inmediatos y notables. Pero es mucho más difícil hacer que los cambios se mantengan de por vida.

Te animo a que veas cada desliz en tu conversión a la inclinación como una oportunidad para aprender y crecer. El progreso lento sigue siendo progreso. Sólo es un fracaso si dejas de aprender y vuelves a lo que estabas cómodo antes de que todo esto empezara.

– Escrito por Becky Morgan. Este artículo apareció originalmente en la Asociación para la Excelencia en la Manufactura (AME).AME es un socio de contenido de CFE Media. Editado por Erin Dunne, coordinadora de producción, CFE Media, edunne@cfemedia.com.