Las mejoras lean a menudo fallan en la implementación, lo que significa que los empleados no siguen los nuevos estándares. En mi última publicación ya vimos que la presión («el palo») no funciona muy bien. La segunda opción es la zanahoria. En esta publicación, mostraré diferentes «zanahorias» que a veces se usan para hacer que los empleados sigan el nuevo estándar. Sin embargo, la mayoría de ellos tampoco funcionarán muy bien. Lo que a menudo funciona mejor es tratar a las personas con respeto, pero hablaré sobre esto en mi próxima publicación.
Dinero dinero dinero …
A menudo, el dinero es visto como el mayor motivador de todos. Dale dinero a la gente y trabajarán mejor y más. Hay un poco de verdad en ello. Muy pocos de nosotros trabajaríamos gratis, y si nuestros trabajos no tuvieran salario, probablemente estaríamos buscando uno nuevo más temprano que tarde. Sin embargo, usar dinero para cambiar realmente el comportamiento de los empleados es muy difícil.
¿El dinero como motivación en Lean?
Explorar la relación entre «dinero motivacion» y las estrategias Lean es vital para comprender cómo incentivar eficazmente a los empleados. El dinero puede ser una herramienta poderosa, pero su impacto en la motivación y el rendimiento laboral es complejo y multifacético.
Cuánto dinero para la felicidad
Una regla de los salarios es que nunca es suficiente. Las encuestas preguntaron a las personas sobre el salario que les gustaría obtener, y la respuesta es bastante consistente: ¡10% más! Solo un 10% más de salario, y estarían felices. Esto es independientemente del nivel de salario. Un trabajador de comida rápida que gana $ 20,000 por año (uno de los trabajos con salarios más bajos en los EE. UU.) Cree que simplemente necesita un 10% más de felicidad, al igual que un anestesiólogo que gana $ 270,000 por año (la categoría de trabajo mejor remunerada en los EE. UU.) ( Lista completa de trabajos aquí), o incluso CEOs que ganan millones por año. Todos creen que necesitarían solo un 10% más de dinero para alcanzar la satisfacción y la felicidad.
Bueno, un 10% más de gastos laborales es mucho, pero para lograr una fuerza laboral verdaderamente feliz que se pueda considerar. Desafortunadamente, hay una segunda serie de investigaciones que muestran que Este efecto motivador de un aumento dura, en promedio, solo tres meses antes de que el salario más alto ahora se vea como la nueva normalidad. Si le pagaras a tu gente un 10% más, estarían felices por tres meses, luego comenzarían a soñar nuevamente con un 10% más. En efecto, necesitaría aumentar el salario en un 10% cada tres meses. Esto sería un 46% más de dinero cada año, duplicando el salario en menos de dos años. Claramente esto no es sostenible.
Pago relacionado con el rendimiento
Otra opción es el pago relacionado con el rendimiento. Trabaja duro y gana más. Esto es común en la industria pero también tiene sus defectos. En primer lugar, ¿cómo se mide el rendimiento? Es difícil tener una métrica medible. El rendimiento de Usain Bolt se puede medir fácilmente en función de cuánto tiempo necesita para 100 metros. Pero si su trabajo no consiste en correr 100 metros, será más difícil medir el rendimiento.
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Para los trabajadores del taller, es posible medir el número de piezas producidas y pagar en consecuencia. Pero esto también es defectuoso. En primer lugar, la cantidad producida rara vez depende solo del trabajador, sino también de otros factores como la disponibilidad de material, la confiabilidad de la máquina, etc., que el trabajador no puede influir directamente.
Históricamente, se intentó el pago por pieza, pero los gerentes pronto descubrieron que el trabajador producía grandes cantidades a baja calidad. Para maximizar sus ganancias, el trabajador priorizaba la cantidad sobre la calidad, y muchas de las piezas producidas eran en realidad de baja calidad o defectuosas.
Hoy en día es más común limitar el pago relacionado con el rendimiento en cierto nivel. A menudo, esto representa el 130% del rendimiento objetivo. Dado que el trabajador no es recompensado más por velocidades excesivas, la calidad (con suerte) no se degradará.
En una nota al margen curiosa, para todos los sistemas que he encontrado, los trabajadores pudieron trabajar 130% de manera consistente y sin sudar. En efecto, el 130% era la norma, y el trabajador era castigado si caía por debajo del 130%. Escribí una publicación de blog completa sobre los trucos psicológicos que están sucediendo con esto: El curioso caso del 100% de rendimiento laboral.
Por lo tanto, con limitaciones puede ser factible obtener más partes con más dinero, pero será muy difícil influir en cómo se hacen estas partes. Si paga por pieza, paga por el resultado, no por el seguimiento de un estándar mientras lo hace. Lograr esto con dinero será muy difícil.
La medición del desempeño será aún más difícil para los trabajadores indirectos (oficina, administrador, gerentes, etc.). Si bien la mayoría de las empresas hacen todo lo posible para que la evaluación del desempeño sea lo más imparcial y medible posible, los resultados a menudo son insatisfactorios. Si alguna vez recibió o realizó una evaluación de desempeño que influyó en la bonificación, sabrá cuán incómodas son estas medidas, qué poco puede realmente influir el trabajador en ellas y cómo ambas partes (probablemente) sienten que esto es más un ritual o un perro -y-pony show que una evaluación real.
Y además, similar al 10% más deseado de salario anterior, ahora se espera este bono y ya no es motivador. En una nota al margen: cuanto más alto esté en el grado de pago, más podrá negociar para obtener su bono independientemente de su rendimiento. Hay innumerables CEO que tienen un rendimiento inferior pero que aún pueden obtener la mayor parte de su bonificación a pesar de los objetivos métricos (por ejemplo, el rendimiento del mercado de valores) que se establecieron inicialmente.
Bienes no monetarios
Hay una manera que puede, hasta cierto punto, evitar que la trampa de un bono sea «normal» después de tres meses. Tendría que mantener el bono algo separado del pago regular. Piense en su salario como una bañera llena de agua. Realmente no notas una jarra adicional en tu bañera mensual.
Sin embargo, si mantiene la jarra separada del resto de la bañera, será más visible. Por lo tanto, en algunos casos puede ser mejor otorgar recompensas no en forma de dinero que se transfiere a la cuenta bancaria y «ya no es visible», sino de alguna manera separada. Esto podría ser cupones de gas, cupones de pizza, tarjetas de regalo u otros artículos que no sean solo dinero.
Para usar la recompensa, el empleado debe manejarla por separado del resto del salario. Esto puede extender enormemente la duración de la «motivación» por encima de los tres meses por mero dinero. Además, dependiendo de su jurisdicción, tales recompensas a veces se pueden otorgar libres de impuestos. ¡Y al menos a los alemanes nos encanta que las cosas estén libres de impuestos!
Pero tenga en cuenta que tales eventos también pueden ser terriblemente contraproducentes. Hay innumerables ejemplos de actividades y oficinas motivadoras o incluso eventos de toda la empresa que resultaron terriblemente contraproducentes. Vea mi publicación Uso de mucho esfuerzo y dinero para desmotivar a su gente para obtener una selección de ejemplos mal pensados, incluidos algunos videos dignos de miedo.
¡Nunca reduzca el salario!
En cualquier caso, hagas lo que hagas, nunca reduzcas el salario para empujar a las personas a hacer lo que quieres que hagan. Si bien el dinero adicional solo tiene un efecto motivador a corto plazo, la reducción del dinero tiene un efecto negativo mucho más fuerte. Si reduce el salario incluso en un dólar por año, el empleado se enojará durante meses y años. Desde el punto de vista del empleado, tiene derecho a su salario, y reducirlo equivale (desde su punto de vista) a robar.
En la academia, esta es la llamada teoría de los dos factores de Frederick Herzberg (1923–2000). Agrupa los efectos de satisfacción laboral en dos grupos. El primero se llama factores de higiene, y el dinero es uno de ellos. Tenerlo no aumenta mucho la satisfacción, pero reducirlo será extremadamente molesto para el trabajador. Otros factores de higiene son el estado o el prestigio laboral, la seguridad laboral, las condiciones laborales, las vacaciones, etc. Por lo tanto, los necesita para que sus empleados «no sean infelices», pero tampoco los harán felices.
El segundo grupo realmente motiva, y por eso se les llama motivadores. Y no tienen nada que ver con el dinero, sino con el liderazgo y el respeto por las personas . Especialmente este respeto por las personas es un aspecto muy importante del Sistema de producción de Toyota, pero desafortunadamente con demasiada frecuencia se queda corto en lo que llamamos lean hoy en día. Este es un tema tan importante que discutiré el respeto con más detalle en mi próxima publicación. ¡Hasta entonces, sal, respeta a los tuyos y a los demás y organiza tu industria!
P.S .: Esta serie de publicaciones se basa en una pregunta de Curtis Rosché (nombre mencionado con permiso).
