En el lapso de control

En el lapso de control

Pajaritos y pajarito en alambreCasi todas las empresas se basan en una estructura jerárquica. Un superior maneja múltiples subordinados. La pregunta es: ¿Cuántos subordinados debe ser administrado por un superior? Esto también se llama el lapso de control. Pero, ¿qué implica este lapso de tiempo dentro de la estructura de una organización y cómo determina el significado de lapsos en el ámbito empresarial? Esto depende de una serie de factores. Echemos un vistazo al dimensionamiento eficiente del grupo.

Introducción

El lapso de liderazgo depende en resumen de la carga de trabajo del supervisor. Si es mucho trabajo supervisar, entonces el supervisor puede manejar menos personas que si fuera un trabajo de supervisión fácil. Esta carga de trabajo de la gestión de personas tiene que combinarse con «otro» trabajo que tiene el supervisor.

Al final, el tiempo necesario para administrar y realizar otros trabajos debería ser suficiente para realizar todas las tareas correctamente. Sobrecargar al supervisor lo tendrá por necesidad haciendo trabajos más descuidados o nada en absoluto para administrar la carga de trabajo dentro del lapso de tiempo disponible. Si el supervisor tiene demasiado trabajo, puede ser necesario ajustar la carga de trabajo agregando niveles jerárquicos, cambiando el tamaño del grupo o ayudándolo con sus otras tareas.

Al determinar la carga de trabajo correcta, desafortunadamente, mirar el tiempo libre disponible del supervisor no es un buen indicador. Los humanos (incluidos los supervisores) tienden a ocupar el tiempo disponible con el trabajo disponible. Si el supervisor tiene demasiado tiempo, ocupará el tiempo de alguna manera. Quejarse de demasiado trabajo también es un hábito común. Por lo tanto, encontrar el nivel correcto es un desafío.

En el peor de los casos, el supervisor (o el trabajador en general) se acostumbra a la situación de tener demasiado o muy poco tiempo. Puede ver que perder el tiempo (si es demasiado tiempo) o hacer trabajos descuidados (si es muy poco tiempo ) como el nuevo estándar. No solo necesitaría ajustar la carga de trabajo o el tiempo, sino también la actitud del supervisor hacia el trabajo. En general, este tema tiene muchas opciones para estropear las cosas, lo que SUCEDE regularmente en la industria.

Efectos que afectan el alcance del liderazgo

Aquí hay una descripción general de los factores más importantes que afectan la capacidad de liderazgo y dan significado a los lapsos de control en la gestión empresarial.

Complejidad de la supervisión

Un aspecto que impacta el tamaño del grupo es la complejidad de la supervisión. Algunas cosas son fáciles de supervisar y el supervisor puede administrar a varias personas. Otros trabajos requieren mucha supervisión cercana. Esto depende de la habilidad de los subordinados (ver el siguiente punto), pero también de la complejidad de la tarea en cuestión.

Tres consultores
Un equipo típico de McKinsey

Por ejemplo, la consulta requiere mucha coordinación estrecha entre los miembros del equipo. En McKinsey, generalmente trabajamos en grupos de 1 a 3 personas por debajo del primer nivel de gestión, ya que se requería mucha coordinación, incluida la coordinación con las personas del cliente, incluso si no formaban parte de nuestro equipo.

Una línea de ensamblaje donde cada parte es igual puede supervisarse más fácilmente que una línea donde cada producto es diferente. Cuanto más similares son las tareas, más fácil es supervisar.

Independencia de los subordinados

Señalando en una fábricaOtro factor es el nivel de independencia de los subordinados. ¿Manejas un equipo de principiantes que necesitan supervisión y entrenamiento constantes? ¿O es un grupo de expertos que es mejor dejarlos solos después de darles el esquema básico de la tarea? Naturalmente, lleva más tiempo manejar a los novatos que los expertos experimentados.

Ubicación de la tarea (facilidad de comunicación)

Otro factor es la ubicación de la tarea. ¿Están todas las personas a mano, idealmente en la misma habitación? En este caso, el gerente puede atender cualquier necesidad rápidamente y puede cambiar entre diferentes empleados rápidamente. La comunicación puede ser rápida. Las pistas se pueden recoger de manera no verbal (el empleado se pone nervioso: ¡Ve y pregunta!). El supervisor puede comunicarse con diferentes personas en breve sucesión.

¿Dónde están todos los demás?

Si los empleados están más distribuidos, es más difícil supervisarlos. El supervisor puede tener que caminar mucho más, lo que consume tiempo. Obtener información también lleva más tiempo por la misma razón. En general, cuanto más distribuidos están los empleados, más difícil es para el supervisor supervisar realmente, ya que la comunicación requiere más esfuerzo.

Si están trabajando fuera del sitio, puede ser imposible hacer supervisión. El supervisor puede acompañar a un trabajador externo, pero no puede atender a ningún otro trabajador al mismo tiempo. En este caso, es común emparejar a un trabajador experimentado con un novato para enseñarle las cuerdas y ser una especie de supervisor.

Mejora continua (Kaizen)?

Uno de los trabajos secundarios (a menudo olvidados) de un supervisor es trabajar en la mejora continua, tanto solo como con su equipo. Aquí tengo datos sobre una correlación interesante. Medí la eficiencia (como el porcentaje del tiempo de valor agregado en las líneas de ensamblaje) y lo comparé con el tamaño del equipo de nivel más bajo en el taller. Para los datos completos, vea mi Grand Tour of Japanese Automotive. A continuación se muestra la eficiencia (línea roja) y el tamaño del equipo (barras azules con naranja para el rango de tamaños de equipo).

Lo más curioso es que las plantas que trabajaron con equipos más pequeños fueron mucho más eficientes (es decir, los trabajadores usaron más de su tiempo trabajando realmente en el producto en lugar de caminar, esperar, transportar o hablar). Y esto incluía a los supervisores en la línea. Por supuesto, la correlación no significa causalidad, pero me gusta pensar que hay alguna conexión. Creo que los equipos más pequeños tienen más tiempo para trabajar en mejoras para que el proceso sea más rápido, mejor y más barato.

También coincide con mi experiencia de que un supervisor sobrecargado dejará cosas opcionales, y el trabajo de mejora a menudo se considera opcional. Estoy totalmente en desacuerdo con esto, pero si fuera un supervisor del equipo de planta, yo también presionaría con más tiempo para mantener la línea en funcionamiento en lugar de mejorarla, ya que me gritarían mucho más por una línea detenida o entregas tardías que un posible proyecto de mejora.

Otra carga de trabajo del supervisor

Trabajador con exceso de trabajoTampoco subestimes la otra carga de trabajo del supervisor. Para darle algunos ejemplos del taller, él puede ser responsable de la entrada de datos en el sistema ERP. Él puede ser el primer contacto para mantenimiento y reparaciones. Él podría ser el que planifique los horarios de trabajo y las ausencias. Podría tener que cubrir ausencias no planificadas. Él suele ser el que busca material perdido. Y así. Si bien muchas de estas tareas a menudo no se reconocen en los niveles superiores de gestión, son esenciales para que un taller funcione correctamente.

Algunos ejemplos

En Japón, muchas plantas automotrices tienen un supervisor de planta a cargo de 3 a 15 personas. Los equipos más pequeños parecen indicar un mejor rendimiento, ya que el supervisor tiene más tiempo para ayudar, arreglar y especialmente mejorar las cosas. La información fluye más rápido y mejor en ambas direcciones, ya que un gerente que maneja a 5 personas en realidad tiene tiempo para su gente!

En la industria automotriz alemana, un supervisor de nivel más bajo a menudo cubre de 20 a 25 personas, además de la entrada de datos, búsqueda de material, material organizativo, mantenimiento y muchas otras cosas. El simplemente no tiene tiempo para su gente para manejarlos adecuadamente. Además, la carga de trabajo aumenta más que la cantidad de personas. Si duplica el número de personas supervisadas, más del doble del trabajo para el supervisor. Esta sería otra razón para equipos más pequeños.

En el pasado, a menudo había un rango de control de alrededor de 4 trabajadores por supervisor. Hoy en día es raro encontrar un supervisor a cargo de menos de 10 personas y, a menudo, incluso más. Se argumenta que la comunicación moderna facilita la comunicación y permite una supervisión más fácil, y definitivamente hay algo de verdad en eso. Sin embargo, sostengo que otro factor es la presión continua para ser rentable. Dado que el valor de un supervisor no puede determinarse de manera realista mediante la contabilidad de costos, la reducción de los supervisores se consideró una forma fácil de reducir costos. Desafortunadamente, la reducción de los supervisores no solo reduce los costos, sino que puede reducir aún más la eficiencia y la productividad.

En general, no tengo una regla fácil para el período de supervisión. Hay algunos disponibles en la literatura, pero no estoy seguro de cuán válidos sean. Sin embargo, si usted es una empresa occidental, es muy probable que su período de supervisión sea demasiado grande. Pero igualmente probable, no tendrá el dinero para más supervisores. Sin embargo, ¡salga, trate de reducir el alcance del control y organice su industria!

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